Il lato invisibile delle aggressioni in ospedale

C’è un modo molto comodo di raccontare quello che succede nei pronto soccorso quando si parla di aggressioni: si prende l’episodio, lo si isola, lo si riduce a un gesto improvviso e, quasi sempre, lo si attribuisce alla persona che lo compie. È una narrazione lineare, quasi rassicurante, che funziona bene perché semplifica. Ma chi lavora davvero in quei contesti sa che le cose non accadono così. Non iniziano con l’aggressione. Finiscono lì.

Se si guarda ai numeri, la dimensione del fenomeno è già sufficiente a incrinare questa lettura. In Italia si registrano circa 18.000 aggressioni annue nel sistema sanitario, con oltre 23.000 operatori coinvolti nel solo 2025; nel 2024 le aggressioni denunciate, tra pubblico e privato, sono state stimate in 25.940 (fonti: INAIL; Ministero della Salute). Sono numeri importanti, ma ancora parziali. Perché il dato che realmente cambia la prospettiva è quello sommerso: le stime parlano di fino a 125.000 episodi reali l’anno, a fronte di circa 5.000 denunce ufficiali. Questo significa che oltre il 90% delle aggressioni non viene nemmeno segnalato.

È un passaggio fondamentale, perché introduce una prima verità scomoda: se si lavora solo sui dati ufficiali, si sta osservando una porzione minima del problema. Non si tratta di una sottostima marginale, ma di un errore di ordine di grandezza.

E non è tutto. Il fenomeno, oltre a essere ampio, è in crescita. Nei primi tre mesi del 2025 si è registrato un incremento del 37% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, mentre negli ultimi cinque anni l’aumento complessivo è stato del 38% (fonte: INAIL). Non siamo quindi di fronte a un problema stabile, ma a qualcosa che sta accelerando.

Anche la distribuzione degli episodi racconta una realtà meno intuitiva di quanto si pensi. I reparti psichiatrici concentrano circa il 36% delle aggressioni, i pronto soccorso si collocano attorno al 28%, mentre l’emergenza territoriale (118) si attesta intorno al 14% (fonte: Ministero della Salute). Questo significa che il pronto soccorso non è il primo contesto per numero assoluto di episodi, ma resta il più critico tra quelli ad accesso generalista, dove l’elevato flusso e la variabilità operativa rendono il sistema particolarmente esposto.

Se si entra ancora più nel dettaglio, il quadro si completa: circa il 68% delle aggressioni è di tipo verbale, mentre quelle fisiche rappresentano circa il 26%. Nel 47% dei casi l’aggressore è il paziente stesso, negli altri si tratta prevalentemente di familiari o caregiver. Fino al 42% dei professionisti sanitari ha subito almeno un’aggressione nel corso della carriera, con una media che si avvicina a un operatore su quattro ogni anno, e con una prevalenza femminile che sfiora il 70% dei casi. Infine, un dato che contraddice molte convinzioni diffuse: il 63% degli episodi si concentra nel Nord Italia, con la Lombardia tra le regioni più colpite e con incrementi superiori al 25% (fonte: INAIL).

A questo punto, però, fermarsi ai numeri rischia di essere fuorviante. I numeri descrivono, ma non spiegano. E il problema, se lo si vuole davvero comprendere, è capire come si costruisce questa violenza molto prima che si manifesti.

È qui che la prospettiva cambia.

Nel documento che ha portato alla costruzione del Metodo IRAP, questo passaggio è esplicitato in modo estremamente chiaro: la violenza non è un evento isolato, ma il risultato di una progressiva accumulazione di criticità organizzative, comunicative e relazionali . Non nasce nel momento in cui esplode. Arriva alla fine di un percorso che, nella maggior parte dei casi, si sviluppa sotto traccia.

Per capire di cosa si parla, basta tornare alla scena più semplice e più frequente: una sala d’attesa. Una persona entra, si registra, si siede. Passano i minuti. Poi diventano mezz’ora. Poi un’ora. Nessuno spiega cosa sta succedendo, o lo fa in modo frammentato. Non si capisce perché qualcuno venga chiamato prima, non si sa quanto si dovrà aspettare, non si ha alcun riferimento.

In quel momento non c’è ancora rabbia. C’è qualcosa di più sottile: perdita di controllo.

Ed è esattamente lì che il sistema inizia a incrinarsi.

Il Metodo IRAP nasce da questa osservazione, e forse proprio per questo rappresenta un cambio di approccio non banale. Non si propone di analizzare i comportamenti individuali, né di classificare le persone. Non misura quanto un operatore sia “bravo” o quanto un paziente sia “difficile”. Fa una cosa diversa: osserva il sistema e prova a misurare quanto quel sistema stia creando le condizioni per un’escalation.

È un passaggio fondamentale, perché sposta il problema dal piano soggettivo a quello organizzativo. E quando qualcosa diventa organizzativo, può essere analizzato, confrontato, migliorato.

Nel concreto, il metodo si costruisce su cinque aree che, nella pratica quotidiana, coincidono con i punti in cui il sistema rischia di perdere equilibrio. La prima è il tempo dell’attesa, non tanto nella sua durata assoluta quanto nella sua gestione: quanto tempo passa prima che qualcuno parli con il paziente, con quale frequenza vengono forniti aggiornamenti, se il triage viene spiegato, se esiste una visibilità reale del percorso. La seconda riguarda la chiarezza del processo: il paziente capisce dove si trova, cosa succederà dopo, chi sono gli operatori con cui si relaziona? La terza è la comunicazione attiva, cioè la capacità del sistema di anticipare il bisogno di relazione, senza aspettare che sia il paziente a chiedere. La quarta è la gestione delle criticità, ovvero la capacità di intercettare i segnali precoci di tensione e intervenire prima che degenerino. La quinta, infine, è il carico organizzativo, che misura quanto il sistema sia realmente sostenibile e quanto spazio resti per la relazione in un contesto spesso dominato dalla pressione operativa e burocratica .

Questi elementi, che normalmente restano sullo sfondo, vengono tradotti in indicatori concreti: minuti, percentuali, frequenze. È qui che il metodo diventa davvero interessante, perché rende misurabile ciò che di solito viene percepito come “intangibile”. La comunicazione non è più un’impressione, ma un dato. L’attesa non è più solo un tempo, ma un’esperienza osservabile. La relazione non è più un concetto astratto, ma una variabile che può essere analizzata.

Accanto a questo, il modello introduce un altro elemento spesso trascurato: la stabilità. Non basta sapere se un sistema funziona in media in modo accettabile; bisogna capire se funziona sempre allo stesso modo oppure se alterna momenti di controllo a momenti di disorganizzazione. Questa variabilità viene misurata attraverso un indice specifico, che consente di distinguere tra sistemi stabili e sistemi imprevedibili. E l’imprevedibilità, nei contesti ad alta pressione, è uno dei principali fattori di rischio.

L’IRAP, inoltre, non si limita a restituire un punteggio. Traduce il risultato in classi di rischio e, soprattutto, collega ogni livello a specifiche azioni operative: monitoraggio, piani di miglioramento, revisione dei processi, interventi immediati nei casi più critici. In questo modo il dato smette di essere descrittivo e diventa decisionale .

È forse questo il punto più interessante del metodo. Non aggiunge un ulteriore livello burocratico, ma prova a integrare la prevenzione delle aggressioni dentro i sistemi già esistenti di gestione del rischio, qualità e sicurezza. Non introduce un problema nuovo, ma offre un modo diverso di leggere quello che già accade.

A quel punto, inevitabilmente, cambia anche la domanda.

Non si tratta più soltanto di capire come gestire un’aggressione quando si verifica, ma di individuare il momento esatto in cui il sistema ha iniziato a renderla possibile.

E se davvero fosse possibile vedere quel momento prima che diventi evidente, la questione non sarebbe più come difendersi… ma perché si continua ad arrivare sempre dopo.